経歴と実体験

私はこれまで、スタートアップから大企業グループまで複数の事業フェーズを経営者として渡り歩いてきました。なかでも会社の方向性を大きく変えた意思決定として真っ先に思い浮かぶのが、バイアウトの決断です。

さらなる事業拡大を実現するためにM&Aを選択し、顧客でもあったKDDIへの会社売却を実行しました。クライアントとして深く関係を築いていた相手に会社ごと信頼を託してもらえたこの経験は、「クライアントに入り込む」という私のスタンスが単なる営業スキルではなく、経営判断の根拠になりうるものだと実感させてくれた出来事でした。

一方で、売却後には想定以上の苦労も味わいました。親会社のカルチャーが組織全体に浸透していく過程で、それまで会社を支えてきたメンバーとのカルチャーミスマッチが深刻化し、私を含めてほぼ全員が退職するという結果になりました。「バイアウトは出口戦略であると同時に、組織文化の継承問題でもある」という現実を、データではなく自分の肌で学んだ出来事です。この経験は今も、クライアントや経営者仲間と組織設計やM&Aを語る際の原点になっています。

その後、クライアントとして関係を続けていた博報堂から子会社の代表就任の打診を受け、就任しました。売却先・出資先の顧客から直接「あなたに任せたい」と言われる形で代表になった経験は、私にとって「信頼が経営機会を生む」という確信をさらに強くするものでした。

専門領域と実績

専門は経営管理・事業計画立案・マーケティング戦略立案の三領域ですが、私が「ここだけは誰にも負けない」と自負しているのは、クライアントに入り込む能力です。

これは単に顧客と仲良くなるという意味ではありません。相手のビジネス課題・組織の意思決定構造・担当者個人の動機を深く理解し、外部のパートナーでありながら社内の当事者と同等かそれ以上の解像度で事業を語れる状態を作ることです。KDDIへの会社売却も、博報堂グループでの代表就任も、この「入り込む力」の延長線上にある出来事だったと捉えています。

事業計画の立案においては、市場環境の分析と組織の実行力のギャップを正直に評価することを重視しています。絵に描いた餅を作ることよりも、現場が動ける計画を設計することの方が、最終的な事業成果につながると考えているからです。マーケティング戦略についても同様で、施策の華やかさよりも、どの顧客接点が事業数値と連動しているかを起点に組み立てます。

想定読者へのスタンス

私が記事や情報を届けたいのは、事業会社のマーケティング担当者です。代理店やコンサルタントではなく、自社の事業成長に直接責任を持ちながら日々の判断を積み重ねている方々です。

そうした方々に対して私が心がけているのは、経営視点とマーケティング実務をつなぐ情報を届けることです。マーケティングは事業計画の中でどう位置づけられるべきか、予算配分の意思決定はどのようなロジックで経営層を動かせるか、といった問いに対して、経営者かつ実務家としての立場から具体的に語りたいと思っています。

一方で、根拠のない成功体験の一般化や、自分が直接経験していない領域での断言は、発信において意識的に避けています。バイアウト後の組織崩壊のように、華やかな実績の裏にある失敗や葛藤も含めて正直に書くことが、読者への誠実さだと考えています。情報の受け手が実際の判断に使える素材を提供すること、それが私のコンテンツの基準です。

三上亮

代表取締役